Como ESG em Supply Chain chega à mesa do Conselho de Administração?

Escrito por Ana Gati, Presidente do Instituto Mulheres em Operações.

No final de outubro tive a oportunidade de participar no 36º Simpósio de Supply Chain, promovido pela CICLO Academy, coordenado pela querida Isabel Cardeal, e fiz uma palestra sobre Governança e ESG no Supply Chain. Muitos temas poderiam ser abordados nessa palestra, mas resolvi trazer um ponto que me chama a atenção em governança: Como os assuntos de ESG em Supply Chain chegam à mesa do Conselho de Administração?

Alguns assuntos relativos ao “S” do ESG, como diversidade e inclusão, não eram temas de conselho no passado, agora são temas recorrentes. A grande maioria das empresas está preocupada em analisar seus dados de diversidade de gênero, raça, formação escolar, idade e outros nos diferentes níveis hierárquicos. Estão entendendo que a diversidade melhora os resultados da empresa.

Os assuntos relativos ao “E” do ESG, por terem uma abordagem mais técnica são difíceis de serem tratados, pois requerem melhor preparação de como devem ser mostrados durante a reunião de conselho. Dentre os conselheiros de administração, poucos têm experiência em supply chain, o que pode muitas vezes dificultar a comunicação. Com o passar do tempo, eles aprendem sobre o negócio em questão e os mecanismos necessários para o bom funcionamento daquela cadeia produtiva.

Uma reunião de conselho, tipicamente tem muitos assuntos e uma agenda apertada, daí a importância da preparação do tópico a ser discutido, a fim de obter um processo decisório mais assertivo.

Enfim, uma primeira forma de abordagem é falar em riscos. Preparar as informações de forma proativa e estruturada para melhor compreensão e análise de todos. Agrupar os assuntos em potenciais riscos, como: suprimento de materiais, transporte, barreiras sanitárias, regulações, … dentre outros. Além de segmentar os riscos, analisar os devidos impactos em custo, margem do negócio, imagem da empresa, estratégia etc. para que a reunião de conselho seja mais objetiva.

Porém não basta trazer os problemas e potenciais impactos, trazer também alternativas de solução e possíveis contramedidas enquanto não se obtém a melhor solução. Juntamente com investimentos e tempos necessários para as soluções apresentadas.

Portanto, realmente “empacotar” o assunto da melhor forma possível para entendimento de todos, sem causar confusão ou reuniões posteriores para esclarecimento.

Durante a pandemia tivemos muitas cadeias de suprimentos rompidas e muitas ainda não se normalizaram. Um exemplo são os princípios ativos farmacêuticos oriundos da China e Índia, também alguns componentes automotivos, e assim por diante.

Considerando que transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa são os princípios da governança – todo assunto que pode representar um risco para a continuidade do negócio, impacto em imagem ou outro impacto significativo, precisa subir para a mesa do conselho de forma proativa. Lembrando que sem o “G” o “E” e o “S” não ficam coordenados na organização.

Dessa maneira, embora inicialmente a forma de chegada dos assuntos da cadeia de abastecimento comecem como análise de risco, com o aumento da maturidade da gestão e da governança, esse assunto passa a entrar na estratégia da companhia. Começa a fazer parte da cultura da empresa, pois risco é importante, mas não é suficiente para o sucesso do negócio.

Quando os assuntos de supply chain começam a fazer parte da cultura, do dia a dia dos negócios, aí tudo muda. O supply chain se torna também fonte de oportunidades de inovação para os negócios.

Lembrando que os profissionais de supply chain e seus elos: suprimentos, planejamento, produção, qualidade, logística etc., estão em contato com o mercado fornecedor e com os clientes e têm visibilidade das tendências dos mercados. Esses profissionais podem contribuir muito para a estratégia do negócio, trazendo oportunidades de inovação significativas. Conhecem seus concorrentes e demais empresas de um ângulo diferente que os profissionais de marketing e comercial.

Trazendo alguns exemplos e potenciais oportunidades para tangebilizar as afirmações acima: diferentes fontes energéticas e competitividade naquele negócio, economia circular e redesenho das cadeias produtivas para apoiar a transição da economia linear para a circular, novos negócios, análise de tendências dos mercados. Enfim, uma organização é como uma orquestra, importante trabalharem juntos para um produto final de qualidade.

Temos visto que muitas cadeias produtivas maduras não se preocuparam com as tendências de mercado e acabaram desaparecendo ou sofrendo muitos impactos. Um exemplo é o motor à combustão: Uma cadeia produtiva muito madura! Quem poderia imaginar que uma empresa que não tinha tradição em automóveis pudesse entrar no mercado com veículos elétricos e ganhar a dianteira!

Dessa forma, encerro esse pequeno artigo com a conhecida frase de Einstein: “Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo nível em que estávamos quando criamos”.

Ana Gati | Cultura Corporativa

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