O que há de bom em um ano ruim? A liderança em tempos difíceis

Todo mundo sabe reconhecer um “ano bom”: resultados acima da meta, consumo aquecido, investidores animados, previsibilidade que permite planejar sem medo. O que quase ninguém aprende é a reconhecer (e, principalmente, aproveitar) um ano considerado “ruim”.

2025 foi um desses anos desafiadores, com margens apertadas, consumo desaquecido, efeitos deflacionários, e pressões de custo e investidores cautelosos. Muitas empresas tiveram de rever planos, adiar apostas e, em muitos casos, aceitar que o jogo seria menos sobre acelerar e mais sobre se posicionar com inteligência. E se o ano foi duro para os negócios, também foi para as lideranças.

É justamente neste contexto que iniciamos a nova série da CICLO Academy sobre liderança. Em vez de falar de “boas práticas”, escolhemos começar pelo território que quase ninguém visita: o lado produtivo dos anos difíceis.

Para isso, conversamos com Felipe Urbano, fundador da NAH.AR e especialista em desenvolvimento de executivos. E Felipe trouxe uma provocação que muda completamente o ângulo: e se o problema não estiver no ano, mas nas métricas que usamos para avaliá-lo? E se 2025 tiver revelado competências e forças que não apareceriam em nenhum outro cenário?

Para Felipe, um ano só é “ruim” quando deixamos que indicadores externos se tornem a única régua do que fazemos — e até de quem somos como líderes. A partir dessa lente, o que parecia retrocesso pode, na verdade, ter sido maturação. É essa releitura que você encontrará neste conteúdo.

O risco de viver refém das metas

Grande parte das lideranças vive hoje presa ao que o Felipe chama de externalidades:

• Percentuais de meta;
• Expectativas do mercado;
• Crescimentos projetados;
• Comparações com concorrentes;
• Interpretações feitas por outras pessoas.

E quando essas métricas falham, muitas vezes nasce o rótulo de ano ruim. O varejo em 2025 mostrou isso. Vimos lideranças preocupadas porque entregaram 98% da meta, outras frustradas por “só” terem crescido 115% em vez de 130%, times tensos diante da possibilidade de perder bônus ou posições – mesmo tendo avançado em quase tudo que era controlável.

Em muitos casos, o ano foi chamado de ruim por duas casas decimais, mas o negócio cresceu, processos amadureceram e novas vias de futuro foram abertas. Só que nada disso entrou na métrica oficial: a narrativa predominante era o “não bateu”.

Esse é o problema.A meta corporativa é importante, com toda certeza, mas é uma variável. Ela não pode carregar sozinha o peso de avaliar um ciclo inteiro de liderança. Quando apenas uma métrica dita o valor do trabalho, ficamos diante de diversos cenários:

• Líderes entram no ano seguinte fragilizados;
• Times absorvem frustração e medo;
• Decisões passam a ser tomadas sob pressão, não sob estratégia;
• Cria-se uma cultura de culpa, não de evolução.

O que, afinal, realmente faz um ano ser ruim?

A pergunta a ser feita é: “se tirarmos as métricas externas, como você avalia se o seu ano foi realmente ruim?”

Ela é necessária porque existe uma parte da equação que líderes controlam: esforço, conversas difíceis, decisões, disciplina, consistência, forma de conduzir o time. E existe outra que simplesmente não controlam: deflação, câmbio, consumo, instabilidade global, comportamento do mercado.

A maturidade começa quando o líder entende essa fronteira e quando para de se culpar por aquilo que nunca esteve sob sua governabilidade.

Além disso, outro ponto importante é que não existe ano linear.

A cultura corporativa — e até a cultura popular — disseminou a ilusão do “crescimento contínuo”. Mas não existem carreiras ascendentes em linha reta, empresas que batem meta todos os anos, ou ciclos econômicos que só sobem. Isso é o que a psicologia chama de viés da trajetória reta: a falsa expectativa de que evolução acontece de maneira progressiva e previsível.

Por isso, a provocação feita por Felipe ganha força: um ano não é uma vida. É só um ano.
(ele cita o vídeo de Giannis Antetokounmpo, no qual o jogador responde a um repórter que derrota não é fracasso, mas parte do processo – vale a pena assistir!)

Às vezes, manter-se na rota é mais relevante do que chegar exatamente ao destino. Há anos que entregam menos números, mas entregam mais maturidade. Anos que forçam conversas difíceis, transparência, coragem e alinhamento. Anos que frustram o curto prazo, mas pavimentam o longo. E se esses critérios também entrassem na avaliação?

Que métricas líderes deveriam usar, então?

Durante a conversa, surgiram elementos que poderiam compor um “painel interno”, uma régua mais honesta e completa para avaliar o ano. Entre eles:

• Perspectiva: você soube diferenciar o que controla do que não controla?
• Autoconsciência: você conhece suas metas pessoais antes das metas da empresa?
• Conversas difíceis realizadas: de quantas você fugiu? Quantas enfrentou?
• Aprendizados reais: você encarou erros sem terceirizar culpa?
• Coerência interna: quão fiel foi ao que acredita ser um bom líder?
• Escolha das vozes: para quem entregou sua narrativa de valor – e por quê?
• Avanços não mensurados: processos fortalecidos, cultura revisitada, relacionamentos reconstruídos, aprendizados que viraram maturidade.

Essas métricas não substituem as metas, elas ampliam a régua e contextualizam.  E líderes que contextualizam metas tomam decisões mais lúcidas e sustentáveis, especialmente em anos complexos.

O que você pretende ser como líder daqui para frente?

Felipe trouxe um olhar importante sobre a “cultura do triunfo”: uma lógica que associa valor ao prêmio, ao bônus, ao topo da montanha.

“Não chegar ao topo não significa que você não andou. Significa só que o topo não foi alcançado — e isso acontece com todo mundo”, diz.

Para quebrar a lógica de autocrítica desproporcional, ele sugere o exercício de listar suas próprias métricas:

• O que aprendi;
• O que entreguei e foi relevante;
• As dores que enfrentei e superei;
• As conversas que tive coragem de abrir;
• O quanto avancei no que estava construindo;
• Quem escolhi ouvir.

Esse movimento desloca o olhar do triunfo para a verdade e abre uma reflexão para 2026. Se 2025 pareceu um ano duro, talvez ele tenha sido justamente o ano que mais exigiu maturidade, visão, coragem e consistência das lideranças.  E isso importa: porque líderes não se formam nos anos fáceis. Mas sim quando precisam sustentar o time, tomar decisões impopulares, reconstruir processos, manter a rota quando tudo ao redor parece incerto.

O ponto central, como destaca Felipe Urbano, é que não podemos permitir que apenas métricas externas definam se o ano valeu ou não valeu a pena.

Esse é só o começo. Nos próximos conteúdos da série CICLO Academy sobre liderança, vamos aprofundar novas competências, olhares e formas de liderar em um mundo que não para de mudar. Acompanhe aqui!

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