O novo papel da liderança em supply chain e o conceito de stagility

Durante muito tempo, liderança em supply chain foi sinônimo de domínio técnico: processos, eficiência, custos, planejamento, controle. Crescia quem conhecia profundamente a operação. Quem “sabia fazer”.

Mas esse modelo começou a mudar — e a tecnologia é o principal vetor dessa transformação.

Hoje, sistemas avançados, algoritmos, automações e inteligência artificial (IA) assumem boa parte do que antes exigia conhecimento técnico especializado. O que nos leva a uma pergunta importante: qual é, afinal, o verdadeiro papel do líder de supply chain em um mundo estruturalmente instável?

Este é o segundo conteúdo da série da CICLO Academy sobre liderança. Se no primeiro capítulo discutimos o que há de bom em anos difíceis, agora avançamos para outro tema estratégico: como liderar em tempos de inteligência artificial e novas tecnologias.

Para avançar nessa reflexão, conversamos com Tathyana Sadeck, Diretora de Customer Experience da Unilever. Para ela, o novo papel do líder de supply chain não está mais no domínio do “como fazer”, mas na habilidade de traduzir tecnologia em resultado por meio das pessoas. E o futuro pertence àqueles que são capazes de criar estabilidade sem travar a agilidade.

É nesse ponto que surge o conceito de stagility. E é sobre isso que vamos falar neste conteúdo, bem como sobre os desafios e esse novo papel da liderança em supply chain.

O que é stagility e por que esse conceito importa

Stagility é a combinação entre stability (estabilidade) e agility (agilidade). Em vez de tratar esses termos como opostos, Tathyana propõe encará-los como forças complementares. E isso muda completamente a lógica tradicional da liderança.

Vivemos em um ambiente volátil, incerto e em constante transformação. Nesse cenário, pessoas buscam previsibilidade, clareza de expectativas e sensação de segurança – mesmo sabendo que estabilidade absoluta não existe.

Ao mesmo tempo, empresas demandam agilidade, produtividade e capacidade de adaptação contínua.

O conceito de stagility surge exatamente para lidar com essa tensão. Na prática, ele exige duas frentes claras de atuação do líder.

1) Stagility na relação com o time

Stagility começa em conversas transparentes: sobre o presente, sobre entregas, sobre feedbacks e, principalmente, sobre futuro. Muitos profissionais dizem buscar “equilíbrio” ou “estabilidade”, mas não conseguem definir claramente o que isso significa – nem até onde estão dispostos a ir. Cabe ao líder ajudar a construir essa clareza e traduzi-la em planos de desenvolvimento individualizados, respeitando o fato de que cada jornada é diferente.

2) Stagility na relação com o negócio

A agilidade que o negócio exige não virá do esforço humano contínuo, mas do uso inteligente da tecnologia e da IA para ganhar eficiência, simular cenários e qualificar decisões. A tomada de decisão continua sendo humana. Mas o suporte, cada vez mais, precisa ser tecnológico.

E o que ainda impede esse “equilíbrio”?

• Falta de diálogo real;
• Lideranças presas ao modo sobrevivência, sempre apagando incêndios;
• Uma visão homogênea das pessoas, como se todos precisassem evoluir da mesma forma.

Stagility exige sair da média e olhar o indivíduo. E outro ponto central dessa nova liderança é entender que posicionamento pode (e deve!) ser desenvolvido.

Posicionamento não é dom. É habilidade.

Há um equívoco comum de que posicionamento é algo inato, mas não é. “Trata-se de uma habilidade treinável, construída a partir de três pilares principais”, explica Tathyana.

O primeiro é a capacidade de mostrar valor. Um KPI sem contexto, por exemplo, não gera impacto.  Transformar dados em narrativa, conectar indicadores à estratégia do negócio e adaptar a mensagem ao interlocutor é essencial. Um indicador só é bom quando alguém entende por que ele importa.

O segundo pilar são as atitudes. Ler o ambiente, perceber o momento, ajustar postura e comportamento às circunstâncias. Em contextos tensos, quem se posiciona com clareza e equilíbrio se destaca.

Por fim, o terceiro é a comunicação, em todas as suas camadas: tom de voz, escolha de palavras, ritmo, presença, linguagem corporal. Tudo comunica. E tudo posiciona.

Liderança estratégica passa menos pelo que se entrega e mais por como se sustenta presença e direção.

Então qual é o líder de supply chain que o futuro exige

A IA ampliou radicalmente a capacidade técnica das organizações. Hoje, a tecnologia é capaz de analisar grandes volumes de dados, simular cenários complexos, otimizar processos, sugerir caminhos e acelerar decisões.

Mas isso não elimina o papel do líder. Ao contrário: o torna mais sofisticado.

Como destaca Tathyana, a IA responde — quem faz as perguntas é o líder. E fazer boas perguntas é um ato profundamente estratégico. Não adianta ter acesso à melhor tecnologia se não houver clareza sobre o que priorizar, quais riscos assumir, que trade-offs aceitar e qual direção seguir.

É como se a máquina operasse a complexidade; o líder definisse o sentido.

Nesse contexto, liderança em supply chain deixa de ser execução avançada e passa a ser capacidade de julgamento.

O que continua sendo 100% humano

Em um ambiente cada vez mais automatizado, algumas competências não apenas permanecem humanas como se tornam ainda mais críticas. A primeira delas é o julgamento em cenários ambíguos. “A tecnologia pode sugerir alternativas, mas não decide se o foco deve ser custo, serviço, resiliência, velocidade ou oportunidade de negócio. Essas escolhas continuam exigindo repertório, visão sistêmica e responsabilidade”, diz Tathyana.

A segunda é a gestão das relações. A máquina não lê o clima do time, não percebe tensões silenciosas, não adapta sua comunicação ao perfil de cada interlocutor. Inspirar, engajar, influenciar e sustentar conversas difíceis seguem sendo atribuições humanas.

E há ainda um terceiro elemento: ética e moral. Processos podem ser automatizados. Valores, não. O “como fazemos” continua sendo construído pelas pessoas — e sustentado pela liderança. É nesse ponto que a conversa se desloca da tecnologia para algo mais profundo: a necessidade humana de estabilidade.

O novo papel do líder de supply chain

Com a IA assumindo tarefas operacionais, o supply chain precisará de líderes capazes de:

• Traduzir tecnologia em impacto de negócio;
• Desenvolver pessoas, não apenas processos;
• Criar uma cultura de adaptação contínua.

Durante muito tempo, acreditamos que o líder de supply chain precisava ser o maior especialista técnico da sala. Hoje, seu valor está cada vez mais em conectar tecnologia, pessoas e estratégia.

Esses temas – liderança, tecnologia, pessoas e adaptação – estão no centro dos eventos da CICLO, que reúnem executivos para discutir os desafios reais do supply chain contemporâneo.

O próximo evento é o 17º Summit CICLO Pit Stop Supply Chain, nos dias 24 e 25 de março, em São Paulo. Confira a programação e inscreva-se!

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