Case Bayer: como a área de Compras fortaleceu as relações na cadeia de suprimentos

Em muitas empresas, a área de Compras ainda é vista apenas como operacional — o departamento que “compra o que mandam” e, muitas vezes, só é acionado quando os problemas já chegaram à porta da fábrica. Felizmente, esse cenário está mudando. Hoje, organizações que tratam Compras como um parceiro estratégico têm ganhado em competitividade, resiliência e inovação.

É o caso da Bayer, que fez uma virada de chave fundamental para o negócio e que teve resultados tão impressionantes que garantiram à empresa o lugar de Case Campeão do PIT STOP 2025.

No 16^o SUMMIT Ciclo PIT STOP Supply Chain, evento promovido pela CICLO Academy, o responsável pela área de Manufatura Externa da Bayer, Luiz Barberini, apresentou no detalhe  como Compras pode (e deve) ser um agente de conexão entre todos os elos da cadeia. A seguir, vamos mostrar como a empresa redesenhou sua atuação.

O desafio da Bayer: complexidade e urgência

A Bayer é uma empresa alemã presente no Brasil desde 1896. Ao longo das décadas, se consolidou como uma referência em Ciências da Vida, atuando nos setores agrícola, de saúde e farmacêutico. Hoje, atende 1,6 bilhão de pessoas no mundo com seus produtos, muitos de uso diário — como é o caso do Bepantol.

O cenário não é simples, especialmente no Brasil, país de dimensões continentais e com malha logística desafiadora, que resultam em alta imprevisibilidade das operações no País.

A complexidade não é exceção — é parte do jogo. E quando algo dá errado, a cadeia reage em cascata.

Só que, muitas vezes, Compras acaba sendo envolvida depois que o “incêndio” começou. “Sabe aquela ideia de que o profissional de supply chain muitas vezes é o último a saber? Há quem sofra mais: o profissional de Compras. Muitas vezes ele é quem precisa resolver a crise sem sequer ter sido informado previamente”, diz Barberini.

Então, como garantir que Compras esteja no centro do fluxo de informações e decisões? E, mais do que isso, como garantir que a relação com fornecedores seja forte o suficiente para suportar a complexidade?

A resposta está em:

• Colaboração
• Confiança
• Improviso

Ou seja: exige das empresas um nível de preparo e relacionamento com fornecedores que vai além do contrato. Foi isso o que a Bayer fez. 

A solução da Bayer: modelo colaborativo entre áreas

A Bayer percebeu que, para operar em ambientes complexos e fazer a informação operacional chegar à área de Compras, era preciso mudar o modelo de trabalho. A empresa desenvolveu um modelo de gestão de manufatura externa com equipes virtuais.

Essas equipes não possuem lideranças formais, mas são compostas por representantes de Qualidade, Supply, Compras e áreas técnicas. Enquanto Compras mantém o relacionamento de longo prazo com o fornecedor, a equipe operacional atua no dia a dia para garantir agilidade, transparência e ação coordenada.

Esse modelo é sustentado por alguns pilares, ilustrados por Barberini com analogias interessantes.

Os princípios que sustentam o modelo colaborativo da Bayer

1. High Tech, High Touch

Mesmo com o avanço de ferramentas, dados e inteligência artificial (IA), a Bayer defende que a transformação digital precisa de um ingrediente humano: empatia.

“A revolução tecnológica é sobre pessoas, não só sobre máquinas. É sobre como nos conectamos e trabalhamos juntos”, explica Barberini.

Ele trouxe o exemplo do robô Wall-E, que mesmo sendo altamente tecnológico, conquista pela sensibilidade. Na prática, isso significa que Compras precisa de dashboards, sim, mas também de empatia, escuta ativa e colaboração mútua.

2. Relações baseadas em confiança e improviso

A Bayer entende que nem tudo cabe no contrato. Durante a pandemia, por exemplo, ninguém tinha cláusulas para esse tipo de situação — mas as entregas precisaram continuar. Como isso foi possível? Por meio de relações sólidas e confiáveis com os fornecedores.

“As relações hoje são como o jazz. Você tem uma base (o contrato), mas precisa improvisar quando a situação foge do script. E isso só é possível com confiança mútua”, explica o executivo.

Para Barberini, parceria é como dançar junto. Você e seu fornecedor precisam estar alinhados — combinar a música e a dança. Não adianta um querer dançar tango e o outro, funk. O mínimo necessário é estar em sintonia. E quando um pisa no pé do outro, o mais importante é reconhecer o erro, ajustar os passos e seguir juntos. Porque a relação de confiança se constrói assim: com diálogo, flexibilidade e disposição para acertar.

Essa confiança precisa ser profunda, quase cega. Barberini menciona a icônica cena do filme Perfume de Mulher, em que o tenente-coronel Frank Slade, cego, conduz uma dança com segurança e sensibilidade. “Você confia cegamente no seu parceiro para dançar tão bem assim?”, ele provoca. Se ainda não confia, comece. Crie situações que cultivem essa confiança. Não é simples, mas necessário.

E, acima de tudo, ambos — empresa e fornecedor — precisam compartilhar a mesma visão: a do cliente final. Essa é a perspectiva comum que transforma uma simples negociação em uma parceria de verdade.

3. Parcerias com engajamento real

Barberini usou duas metáforas para falar de comprometimento:

Bacon & Eggs: na clássica combinação de café da manhã, a galinha está envolvida (forneceu o ovo), mas o porco está comprometido (forneceu o bacon). Fica a pergunta: os seus fornecedores são galinhas ou porcos?

“Obviamente que não queremos matar nenhum fornecedor, mas o que devemos esperar é que estejam comprometidos com o sucesso da parceria, não apenas envolvidos. Eles precisam estar do lado do profissional de Compras”, explica Barberini.

Jogo de frescobol: no tênis, o objetivo é derrotar o outro. Já no frescobol, o objetivo é manter a bola no ar. Assim deve ser a relação com fornecedores: colaborativa, em que ambos se “esticam” para manter o negócio funcionando.

Conclusão: área de compras como elo da cadeia

A Bayer mostra que o papel de compras pode — e deve — ir além da negociação de preços. E que o diferencial competitivo não está apenas em tecnologia, processos ou contratos — mas sim nas relações humanas, na confiança construída ao longo do tempo e na capacidade de agir em rede, com empatia, agilidade e improviso consciente.

A área de Compras, nesse contexto, deixa de ser apenas operacional para se tornar estratégica e integradora, garantindo que todos os elos da cadeia caminhem de forma harmônica e sustentável.

O recado que fica é simples: para construir uma cadeia de suprimentos resiliente, é preciso enxergar Compras com novos olhos.

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