S&OP/IBP e S&OE/ITP: por que tantas empresas ainda falham na execução?

Nos bastidores de muitas organizações, processos de planejamento como S&OP/IBP e S&OE/ITP são frequentemente discutidos como essenciais para uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos. Afinal, alinham demanda e capacidade produtiva, garantindo um planejamento tático mais estruturado.

No entanto, apesar do consenso sobre sua importância — e amplo conhecimento sobre essas metodologias! —, poucos conseguem realmente fazer com que funcionem na prática. Por quê? Quais são as principais barreiras? E como superar os desafios para que S&OP, IBP, S&OE e/ou ITP sejam aplicados?

Para explorar essas questões e mostrar caminhos para destravar esses processos, conversamos com Carlos Panitz, sócio-fundador da VE3 – Supply Chain Consulting & Solutions, com 20 anos de carreira executiva na área de supply chain.

Os pontos de ruptura entre planejamento e execução

Segundo Panitz, uma das grandes causas da perda de tração nos processos de S&OP e IBP está na forma como foram implementados. Muitas vezes, há pouco alinhamento com todos os stakeholders, as equipes não possuem treinamento adequado, e falta clareza nos entregáveis de cada etapa do processo. A ruptura entre planejamento e execução é outro ponto muito pertinente.

De nada adianta um processo decisório bem equilibrado e robusto de S&OP/IBP se não houver um acompanhamento em nível de execução. Por essa razão, há um crescente interesse por parte das empresas pela implementação de um processo de S&OE/ITP acoplado ao S&OP/IBP. Para quem ainda não está familiarizado com os conceitos, vamos explicar melhor:

S&OP e IBP

Sales and Operations Planning e Integrated Business Planning (uma evolução do S&OP) são processos de planejamento estratégico e tático que garantem o alinhamento entre demanda, produção e finanças em um horizonte de médio a longo prazo (3 a 24 meses). Seu objetivo é criar um plano viável e sustentável, integrando todas as áreas da empresa.

S&OE e ITP

Sales and Operations Execution e Integrated Tactical Planning (uma evolução do S&OE) atuam no curto prazo (semanal, diário), garantindo a execução eficiente do que foi planejado. Esses processos corrigem desvios em tempo real, utilizando dashboards operacionais para tomada de decisão rápida.

Quando não há um desdobramento ágil e bem construído das decisões do S&OP e IBP, fica difícil acompanhar e fazer correções no nível de execução. E é neste ponto que muitas empresas pecam: não conseguir desdobrar de forma adequada os compromissos e diretrizes do S&OP. Um segundo ponto com respeito à relação S&OP/S&OE se refere ao foco de cada um.

“S&OP é como ‘farol alto’, tem que gerar um plano viável que possa executado respeitando as premissas do negócio. Já S&OE é como ‘farol baixo’, envolve decisões rápidas e pequenas correções de rota sobre o plano original. Portanto, eles possuem alguns objetivos comuns, mas métricas de monitoramento bem distintas”, explica Panitz.

Por exemplo: S&OP (e IBP) monitora a qualidade das decisões sobre planejamento de demanda com base em métricas como MAPE, MAE, Viés, FVA e wMAPE (amplamente usadas para avaliar a precisão de previsões). Já em nível de S&OE (e ITP), se fala em positivação de vendas, OTIF, aderência ao plano de produção, ruptura de estoques.

Se bem calibradas, essas métricas irão “conversar” entre si, ainda que estejam vinculadas a diferentes níveis de processos (plano tático e execução).

Barreiras organizacionais que dificultam a integração entre áreas

A falta de uma governança formal e de um roadmap estratégico são duas das maiores barreiras para a integração entre áreas o S&OP/IBP. Quando esses fatores não estão bem definidos, o processo acaba sendo visto como algo departamental ou até mesmo ligado a uma única pessoa, o que limita sua efetividade.

Desde o início, é essencial estabelecer uma direção clara para a empresa e definir os entregáveis para cada área e nível da organização – de Vendas e Operações até Finanças e do nível de execução até o C-Level. Além disso, o processo evoluiu e se tornou mais complexo com o tempo.

“Antigamente, o foco era apenas alinhar demanda e produção. A dificuldade maior era garantir que todos entendessem o propósito do S&OP e suas entregas. Hoje, além disso, estamos em um mundo onde não dá mais para depender de ‘heróis’ resolvendo tudo sozinhos. Precisamos considerar gestão de portfólio, simulação financeira, uso de dados externos como sell-out e dados demográficos para alimentar modelos analíticos, de machine learning e de Inteligência Artificial. Algumas empresas ainda acreditam que podem fazer tudo isso apenas com planilhas, mas essa abordagem não é mais sustentável”, diz Carlos Panitz.

Segundo Panitz, para estágios iniciais de maturidade, é aceitável iniciar os processos baseado em planilhas e BIs. Mas, para os estágios mais avançados, não há como alcançá-los sem o uso de ferramentas específicas para essa missão.

O que diferencia as empresas que fazem S&OP e IBP rodar de forma eficaz?

Muitas organizações tentam estruturar processos de S&OP/IBP e S&OE/ITP, mas poucas conseguem rodá-los de forma realmente eficaz. O que essas empresas fazem de diferente? Carlos Panitz aponta quatro boas práticas essenciais para transformar esses processos:

1) Roadmap e governança bem definidos

As organizações que têm bons resultados sabem exatamente onde querem chegar com o S&OP e o IBP. Elas estruturam um roadmap com objetivos concretos para cada etapa do processo. Além disso, criam uma governança forte, garantindo que todas as áreas envolvidas estejam alinhadas e comprometidas com a execução. Sem isso, o processo corre o risco de não ter impacto real nos resultados.

2) Times preparados e estrutura organizacional adequada

Sem um time capacitado e neutro dentro da estrutura, o processo perde força e se torna vulnerável a interesses individuais. As empresas bem-sucedidas investem na formação de profissionais capazes de interpretar dados, tomar decisões estratégicas e atuar como facilitadores da integração entre áreas.

3) Uso de plataformas especializadas

Empresas que tentam rodar S&OP/IBP apenas com planilhas espalhadas entre diferentes setores acabam limitadas pela falta de integração e pela complexidade da consolidação de dados. Já aquelas que realmente fazem o processo rodar com eficiência investem em plataformas especializadas, que garantem maior automação, velocidade e confiabilidade dos dados. A tecnologia não só facilita a execução, como também possibilita análises mais rápidas e assertivas.

4) Aplicar métodos analíticos

O diferencial competitivo no S&OP e IBP vai além da organização e da tecnologia – ele está na inteligência aplicada à tomada de decisão. Modelos preditivos, prescritivos e de segmentação, combinados com inteligência artificial, ajudam a transformar o processo em uma ferramenta estratégica. As empresas que dominam essas práticas conseguem antecipar demandas, otimizar estoques e alinhar melhor as decisões financeiras, comerciais e operacionais.

Como aprofundar a discussão? O Pit Stop Supply Chain está chegando!

No fim das contas, rodar um S&OE ou ITP acoplado a um S&OP ou IBP eficaz não depende apenas de implementar reuniões e ferramentas – exige uma mudança estrutural, cultural e analítica dentro da organização. Empresas que enxergam esse processo como um pilar estratégico — e não apenas como um calendário de reuniões! — são as que realmente colhem os benefícios dessa integração.

Se você quer entender ainda mais sobre como estruturar uma cadeia de suprimentos end-to-end e acompanhar a evolução do S&OP para IBP, o 16º Pit Stop Supply Chain é o evento ideal.  Além de reunir os principais especialistas do mercado, contará com uma Masterclass de Supply Chain Networks, abordando como esses processos impactam a tomada de decisões estratégicas.

Aproveite essa oportunidade para fazer networking, trocar experiências e se aprofundar nas melhores práticas do setor. Afinal, um planejamento bem estruturado pode ser o diferencial competitivo que sua empresa precisa para enfrentar os desafios do futuro. Inscreva-se aqui!

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