Cortar custos sem cortar valor: onde está a nova eficiência do supply chain?

Reduzir custos continua no topo da agenda do supply chain. Mas os cases apresentados no 40º Simpósio Supply Chain, promovido pela CICLO Academy, mostram que a discussão está ficando mais sofisticada: a melhor decisão nem sempre é simplesmente gastar menos.

Em pesquisa apresentada por Marcelo Steffen, Associate Partner da McKinsey, a redução de custos apareceu como a principal prioridade entre os temas que devem orientar as empresas no curto prazo. Segundo ele, transformações estruturais também precisarão estar associadas a resultados concretos e casos de negócio para conquistar espaço nas organizações.

Ao mesmo tempo, estoque excessivo consome caixa, uma rota mal dimensionada pode comprometer a margem e processos ineficientes carregam custos no supply chain que nem sempre aparecem de forma clara. Mas cortar demais também tem preço: ruptura, perda de nível de serviço, limitação do crescimento e uma cadeia mais vulnerável.

A questão, portanto, deixa de ser apenas “onde podemos cortar?” e passa a ser “onde o custo realmente gera valor e onde ele pode ser retirado sem comprometer o que a cadeia precisa entregar?”

É a partir dessa pergunta que os cases apresentados no Simpósio (e neste conteúdo) ajudam a olhar para estoques, custo de servir, fretes, produtividade, tecnologia e risco. Em comum, eles mostram que eficiência não está apenas em gastar menos, mas em fazer escolhas melhores sobre onde, como e por que os recursos são empregados.  

Crescer mais sem carregar o mesmo estoque

Na Farmax, o desafio de eficiência apareceu junto com uma forte expansão da demanda. No case “Gestão E2E de cadeias de grande escala: equilíbrio entre serviço e eficiência de capital”, Leonardo Carvalho, Diretor de Operações da companhia, mostrou como o crescimento colocava pressão sobre estoque, capacidade e fluxo de caixa.

A solução mais simples seria aumentar os estoques para garantir disponibilidade. Porém isso significaria também deixar mais dinheiro imobilizado na operação.

Leonardo explicou que a jornada da empresa passou por mudanças na lógica de produção e de inventário, ganhos de produtividade, transformação dos processos e maior conexão das informações de clientes e distribuidores ao planejamento. O objetivo era aumentar a capacidade de resposta sem reproduzir, na mesma proporção, o crescimento do estoque.

O resultado ajuda a dimensionar o impacto.

“Conseguimos atender uma receita hoje 350% maior do que no início desse processo, com cerca de metade da proporção do estoque que a gente tinha naquele período.”

Ou seja, o estoque em relação à receita caiu pela metade. Segundo o executivo, o avanço da eficiência permitiu também reduzir capital empregado, liberar caixa e melhorar o atendimento aos clientes. O case mostra que estoque não é apenas um volume físico a ser reduzido. É capital que precisa estar alocado de forma mais inteligente. E essa busca não termina quando um indicador melhora. Como resumiu Leonardo: “O equilíbrio não é um estado, ele é uma prática contínua”.

Menos estoque não significa menos serviço 

Se a Farmax mostra como crescer sem carregar o mesmo estoque, o case da Puratos, apresentado por Paula Proença, Vice President Supply Chain Operations Latam, traz outro ponto importante: é possível ter muito estoque e, ainda assim, não entregar o serviço esperado pelo cliente. 

No case “Crocodile Effect – Como melhorar nível de serviço e reduzir inventários através do IBP”, o ponto de partida era justamente esse aparente paradoxo: excesso de inventário combinado com baixa percepção de nível de serviço. O nome “Crocodile Effect” vem justamente do gráfico em que o estoque sobe enquanto o nível de serviço cai, fazendo com que as duas linhas se abram como a boca de um crocodilo.

O problema não estava apenas na quantidade de estoque, mas na forma como as decisões eram tomadas. Produção, comercial e supply chain operavam com objetivos próprios. A produção buscava produzir o máximo possível, o supply chain priorizava o nível de serviço e o comercial olhava para toneladas vendidas. Os indicadores nem sempre apontavam na mesma direção, o que gerava decisões desconectadas e baixa eficiência para o negócio. 

A transformação passou por uma governança mais integrada e pelo fortalecimento do IBP (Integrated Business Planning) como processo de tomada de decisão. A empresa passou a olhar de forma mais estruturada para o inventário, entendendo quais produtos deveriam ser mantidos para pronta-entrega, quais poderiam ser produzidos sob demanda e quais níveis de estoque faziam sentido para cada grupo.

Mas havia outro elemento nessa equação: o cliente. 

“Para conseguir aumentar o nível de serviço e reduzir o estoque, tem que ter uma parceria muito forte com o time comercial e com o cliente”, disse Paula.

Ela explicou que a companhia aprofundou as conversas com os principais clientes para entender suas expectativas de serviço e, a partir disso, ajustar o inventário ao que de fato era necessário.  Os resultados apresentados por Paula mostram que a estratégia permitiu inverter a lógica de que melhorar o atendimento exige manter estoques mais elevados.

Segundo a executiva, o nível de serviço chegou à faixa de 98% a 99%, enquanto os inventários diminuíram. A evolução simultânea dos indicadores, atribuída à integração entre as áreas e ao fortalecimento do IBP, demonstrou que a companhia conseguiu melhorar o atendimento sem ampliar os recursos imobilizados em estoque.

O aprendizado desafia uma associação comum: mais estoque não significa necessariamente melhor atendimento. Sem alinhamento entre demanda, produção, comercial e cliente, a empresa pode carregar inventário e ainda assim falhar no serviço.

E quanto custa, de fato, atender cada cliente?

A discussão fica ainda mais precisa quando a empresa deixa de olhar apenas para custos gerais e passa a entender quanto custa atender cada cliente, produto e rota. 

Foi esse o caminho adotado pela Profarma. A operação de distribuição trabalha com cerca de 300 indústrias farmacêuticas, 18 mil SKUs ativos, mais de 54 mil clientes e mais de 26 mil entregas por dia. Em muitos casos, uma farmácia faz o pedido à noite e depende da entrega na manhã seguinte para recompor o estoque.

Nesse contexto, olhar apenas para receita ou margem bruta não era suficiente. A companhia estruturou uma metodologia de custo de servir, buscando entender quanto cada combinação de cliente, produto, rota, frequência e pedido realmente contribuía para o resultado.

A análise levou a decisões concretas: 1.500 produtos foram retirados do portfólio por apresentarem margens desfavoráveis, 30% das rotas foram revistas e toda a base de 54 mil clientes passou a ter sua margem mapeada. Mas a resposta não foi simplesmente deixar de atender os clientes menos rentáveis.

“Se ele está com uma margem negativa, não deixamos de vender por conta do custo de servir. Eu já comecei a revisar o mix de produto desse cliente, o pedido mínimo e a frequência de entrega”, explicou Fábio Porfírio, CFO e COO do Grupo Profarma.

Em alguns casos, uma entrega diária de baixo volume podia ser consolidada. Em outros, a alternativa era rever o mix ou o pedido mínimo. O objetivo era atuar sobre aquilo que tornava o atendimento mais caro, em vez de simplesmente abrir mão do cliente.

A análise também revelou por que margem e rentabilidade não são necessariamente a mesma coisa. Segundo ele, um cliente com margem aparentemente alta pode gerar custos elevados para ser atendido e terminar com resultado negativo. Já outro, com margem menor, pode ter um custo de servir muito mais baixo e apresentar uma relação mais favorável para a companhia.

“Às vezes eu tenho um cliente que tem uma margem muito acima da média da companhia, mas quando eu vou olhar a última linha, ele está sendo negativo para o negócio.”

O case mostra que reduzir custos em supply chain também significa redesenhar a forma de servir, sem necessariamente reduzir mercado, cliente ou receita. A mesma lógica aparece na gestão do transporte: antes de estabelecer uma meta de redução, é preciso entender o que está formando o custo. 

O custo do frete está onde você imagina?

Na GE Healthcare, a tecnologia foi usada para analisar os fatores que estavam formando o custo de transporte. A companhia aplicou inteligência artificial à gestão de fretes para identificar oportunidades relacionadas a erros de faturamento, embalagens, utilização de espaço e outros elementos da operação. 

“Conseguimos reduzir quase 3% o custo de frete no último ano, simplesmente analisando quais são os fatores determinantes do meu custo de frete”, afirmou Reinaldo Silva, Diretor Global de TI da GE Healthcare.

Mais do que o percentual, o exemplo mostra que a eficiência não depende apenas de estabelecer metas de redução, mas de compreender quais variáveis encarecem a operação. Ao identificar despesas que passavam despercebidas, a companhia conseguiu transformar a análise de dados em economia efetiva.

Ganhar produtividade também é reduzir custo

Nem todo ganho de eficiência aparece diretamente como redução de uma linha de despesa. Em muitos casos, ele vem da capacidade de fazer mais com os mesmos recursos, reduzir retrabalho e liberar tempo da operação. 

Na JSL, a eficiência foi buscada em um processo operacional que envolvia faturamento e liberação de caminhões. A companhia desenvolveu um agente capaz de incorporar regras comerciais e fiscais e se integrar aos sistemas de transporte, pagamento de frete e pedágio. A solução passou a automatizar o fluxo padrão de uma operação que anteriormente dependia de diferentes sistemas e interações.

O resultado foi um ganho de aproximadamente 30% de produtividade, redução de cerca de 15 minutos no tempo de expedição e queda das pendências relacionadas ao processo para próximo de zero. A empresa também relatou benefícios na emissão correta de documentos e na redução de exposições fiscais, securitárias e de gerenciamento de risco.

“O momento agora é da execução. Temos um cardápio de tecnologia enorme e precisamos dominar a nossa operação para poder extrair produtividade”, resumiu Otávio Fonseca, Diretor de Logística da JSL.

O ponto aqui é que tecnologia não reduz custos por si só em supply chain. O ganho aparece quando ela resolve um problema concreto, simplifica um processo e transforma tempo e recursos consumidos pela operação em produtividade. 

Quando cortar custos em supply chain aumenta o risco da operação

Até aqui, os cases mostram diferentes caminhos para usar melhor os recursos. No entanto, existe uma variável que não pode ficar de fora: o risco, ou seja, o que acontece quando o cenário sai do planejado.

Na Danone, Vinícius Pires, Global VP Operations, trouxe o conceito de antifragilidade para discutir como uma cadeia pode se preparar para cenários de ruptura e incerteza. 

A ideia vai além de simplesmente resistir a uma crise. Uma cadeia preparada deve conseguir reagir a mudanças e, quando possível, transformar essas situações em oportunidades. 

“Quando você está em um estágio de antifragilidade, a crise e a incerteza trazem oportunidades para você sair melhor e mais forte do que você estava antes. O que significa mais forte? Vender mais e com uma margem maior”, disse Vinicius.

Na prática, segundo Vinícius, essa preparação envolve estratégias como o dual sourcing (utilização de fornecedores alternativos), a combinação de fornecedores locais e globais e a manutenção de capacidade adicional para enfrentar interrupções. 

O executivo relatou situações em que concorrentes enfrentaram problemas de abastecimento, enquanto a Danone conseguiu continuar atendendo o mercado graças a decisões tomadas antecipadamente. Segundo ele, a companhia também registrou casos em que saiu de períodos de crise com vendas e margens maiores, embora não tenha divulgado os indicadores específicos.

Isoladamente, algumas dessas escolhas podem parecer custos extras. No entanto, precisam ser comparadas ao custo potencial de uma ruptura, perda de vendas ou impossibilidade de atender o mercado. É aí que a discussão sobre eficiência ganha outra camada: uma cadeia pode ser mais barata no cenário ideal e, ainda assim, mais cara quando submetida a uma ruptura.  

Afinal, a eficiência é gastar menos ou operar melhor?

Os cases do 40º Simpósio Supply Chain mostram que reduzir custos não é uma agenda única — e dificilmente se resolve com um corte linear. O ponto em comum é que custos, margem, serviço, capital e risco não podem ser analisados isoladamente.

A reflexão central deixa de ser “como (e quanto) podemos gastar menos?” e se volta para a otimização dos recursos: quanto valor conseguimos entregar com os recursos que empregamos, quanto retorno cada investimento traz e quais despesas podem ser eliminadas sem causar impacto na operação. 

Em um cenário no qual custos, margem e caixa continuam entre as principais prioridades das organizações, essa diferença tende a ganhar ainda mais importância.

Porque uma cadeia mais barata não é necessariamente uma cadeia mais eficiente. A eficiência aparece quando reduzir custos também preserva — ou melhora — a capacidade de servir, crescer e responder ao inesperado.

Acompanhe os próximos eventos da CICLO Academy e continue seguindo  os temas que estão transformando procurement, supply chain, logística e operações. Acesse o hub supply chain da CICLO Academy!

Fique por dentro! Cadastre-se e receba conteúdos exclusivos.