O que está mudando no supply chain? 5 aprendizados do 40º Simpósio

Se há uma palavra capaz de resumir os desafios que o supply chain enfrenta hoje, ela é complexidade. Geopolítica, inteligência artificial, reforma tributária, mudanças no comportamento do consumidor e pressão por eficiência não acontecem mais de forma isolada. Elas se sobrepõem, alteram premissas e podem gerar impactos em cadeia sobre produção, estoques, logística, custos e experiência do cliente. 

Foi a partir desse cenário que o 40º Simpósio Supply Chain, promovido pela CICLO Academy nos dias 25 e 26 de agosto, em São Paulo, reuniu profissionais e especialistas em torno do tema “Orquestrando Complexidades”.

A complexidade deixou de ser uma exceção. Diferentes riscos e transformações acontecem simultaneamente e podem gerar impactos em cascata sobre produção, estoques, logística, custos e experiência do cliente. É nesse ambiente que a capacidade de orquestrar passa a fazer diferença.

Ao longo desses dois dias, mais de 70 palestrantes e 58 conteúdos trouxeram cases e diferentes perspectivas  de empresas como Amazon, Mercado Livre, Heineken, Grupo Boticário, Campari, PepsiCo, LDC, Puratos, Frasle Mobility, Ajinomoto, McKinsey, Braskem, Saint-Gobain Sekurit, Electrolux, Raízen, BCG, HPE, Boehringer Ingelheim, JDE, CNH, JTI, Profarma, Americanas, Nivea e Aché Laboratórios, entre outras. 

Mais do que discutir tendências, os debates trouxeram uma pergunta que atravessou diferentes apresentações: como tomar boas decisões quando tudo está conectado e as mudanças acontecem ao mesmo tempo? 

A seguir, reunimos cinco dos principais aprendizados que apareceram nos cases e discussões do evento. 

5 principais destaques do 40º Simpósio Supply Chain

1. Orquestrar significa conectar decisões de ponta a ponta

Se “Orquestrando Complexidades” foi o tema central do 40º Simpósio Supply Chain, os cases ajudaram a traduzir o conceito para a prática. Orquestrar significa fazer com que áreas, dados, tecnologias e pessoas deixem de operar isoladamente e passem a tomar decisões considerando o impacto sobre toda a cadeia.

Na prática, é ir além da otimização individual de planejamento, compras, produção, logística ou vendas para construir uma visão de ponta a ponta, com objetivos comuns.

Foi justamente essa passagem “da execução à orquestração” o tema do case de Renata Fioravante, Senior Executive Director da Campari. Para ela, essa mudança exige proximidade com a estratégia do negócio e capacidade de enxergar além das demandas imediatas. 

“Você fica muito mais próximo do negócio. Assim, entende para onde a empresa está indo, quais os investimentos para os próximos seis meses, um ano, cinco anos, dez anos… Dessa forma você antecipa a sua cadeia”.

A executiva também destacou a importância de superar fronteiras entre áreas, formando times multifuncionais e colocando o consumidor no centro das decisões. 

Essa integração também apareceu na jornada de Fabricio Silva, Diretor de Logística e Supply Chain da Ajinomoto. “Nós queremos agora integrar mais as áreas, os departamentos e juntos construir novos objetivos”.

Para Renato Campos, Global Supply Chain Director da LDC, o caminho passa pela mesma combinação. “Unifique dados, tecnologias e pessoas para tomar decisões mais inteligentes”.

Os cases mostraram que a eficiência isolada de uma área não garante o melhor resultado para a cadeia. Orquestrar é conectar objetivos, informações e decisões. E, quanto mais variações entram nessa equação, mais a tecnologia – especialmente a inteligência artificial – ganha espaço. Mas ampliar a capacidade tecnológica não significa retirar as pessoas da decisão.

2. A IA avança, mas quem decide ainda é gente

A inteligência artificial esteve presente em diferentes trilhas do simpósio, com aplicações em previsão de demanda, planejamento, roteirização, análise de dados, automação e agentes inteligentes. Mas a discussão foi além da tecnologia: como transformar ferramentas em decisões melhores e qual continua sendo o papel das pessoas nesse processo?

Fábio Ikemori, Diretor de Operações Logísticas do Mercado Livre Brasil, destacou a velocidade dessa transformação. 

“Estamos vivendo um movimento de mudança muito rápido e com a inteligência artificial isso tem se intensificado ainda mais. É fundamental que a gente se conecte, esteja atento, se prepare e se eduque para conseguir acompanhar esse movimento de mudança”, disse.

Eventos raros

Ricardo Taborda, Managing Partner da 7D Analytics, chamou atenção para um risco menos evidente da automação: a perda do próprio conhecimento dentro das organizações. Quanto mais atividades são transferidas para a IA, menos oportunidades os profissionais podem ter de desenvolver a experiência necessária para lidar com situações que fogem do padrão.

“À medida que você faz tudo na automatização, de certa forma você também está perdendo conhecimento. Como teremos líderes no futuro com conhecimento sobre o seu negócio se você não tem mais ninguém fazendo isso?”, refletiu.

Segundo ele, o alerta serve principalmente diante dos chamados eventos raros: os modelos aprendem com o que já aconteceu, enquanto crises futuras podem não ter precedentes nos dados. Por isso, para ele, a IA deve funcionar como apoio à decisão, e não como substituta irrestrita do julgamento humano. A própria 7D define a tecnologia como “o melhor copiloto que a supply chain pode ter”.

Tecnologia + pessoas + gestão

Paula Proença, Vice President Supply Chain Operations Latam da Puratos, resumiu a combinação entre tecnologia, pessoas e gestão. 

“Hoje em dia tem tecnologia para tudo. A inteligência artificial ajuda a modelar e nortear para o melhor resultado. Mas sem as pessoas conectadas, um mindset alinhado e uma governança corporativa que funcione, todo mundo na mesma direção, é muito difícil conseguir resultado”, explicou.

A questão deixa de ser apenas “qual tecnologia implementar?” e passa a incluir dados, decisões e conhecimento humano. E, se pessoas e tecnologia precisam atuar de forma integrada, como organizar essa interação? É nesse ponto que a governança ganha protagonismo.

3. Governança transforma informação em decisão

Se a tecnologia amplia a capacidade de análise, a governança aparece como uma das condições essenciais para transformar essa informação em resultado. 

“Para toda governança funcionar, primeiro precisa de disciplina. Sem disciplina não existe governança”, disse Paula Proença. “Grande parte da governança vem também da construção desse mindset para a transformação”.

O case da Puratos mostrou essa evolução na prática. A empresa passou a trabalhar para transformar o IBP (Integrated Business Planning) de uma sequência de reuniões em um processo mais orientado à decisão.  “É muito difícil sair do informativo e ir para um decision making”, disse Paula. Para isso, as equipes precisam chegar às discussões com cenários, riscos, impactos e alternativas suficientemente claros para que decisões efetivamente sejam tomadas. 

Um dos problemas identificados anteriormente na organização era justamente a existência de objetivos conflitantes: produção buscava maximizar volumes, supply chain priorizava nível de serviço e comercial olhava para toneladas vendidas. “Uma coisa não conversava com a outra, você tinha KPIs antagônicos”, explicou.

Transformação do PCP

A importância de estruturar corretamente a transformação também apareceu no case da Packing Group, sobre a transformação do PCP (Planejamento e Controle da Produção) com APS (Advanced Planning and Scheduling), que começou por um problema de governança: as fábricas operavam como ilhas, com sistemas que não conversavam entre si e decisões de PCP descentralizadas. O planejamento estava subordinado à operação industrial e nem sempre alinhado às prioridades da área comercial ou do próprio negócio. 

A mudança passou pela centralização do PCP, padronização de processos e dados e adoção de um sistema APS para integrar o planejamento das fábricas. O movimento reposicionou o PCP dentro do negócio. “Nesse momento o PCP deixa de ser o bombeiro, o apagador de incêndio, com baixa credibilidade. Aqui ele passa a ser o mentor da programação: criou responsabilidade e respeito, começou a ser ouvido”, afirmou Carlos Pistarini, Diretor de Supply Chain.

Os ganhos também apareceram na operação. Antes, cada fábrica podia levar de seis a sete horas para fazer a programação de mais de 3 mil SKUs. Com o novo modelo, o PCP passou a programar as seis fábricas do grupo em 30 minutos ou menos. Na primeira planta, após 20 semanas de medição, a companhia registrou ainda redução de 16% no setup e aumento de 21% na produtividade.

Adoção do TPM

Na Heineken, a excelência operacional entrou no projeto da nova cervejaria de Passos (MG) antes mesmo de a fábrica começar a operar. A companhia adotou o TPM (Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva Total) desde a concepção da unidade, incluindo processos, equipamentos e preparação das equipes. “O TPM, de novo, é a nossa forma de transformar intenção em resultado. Temos processos muito bem definidos, padrões a serem seguidos”, afirmou Rodrigo Bressan, Vice President Supply Chain.

Já Renato Campos, da LDC, destacou que as operações globais precisam encontrar o equilíbrio entre padronização e contexto. “Crie governança o mais global possível, mas não perca a força regional e a sensibilidade local”. O desafio da governança, segundo ele, está em fazer diferentes áreas trabalharem na mesma direção, com responsabilidades claras e decisões orientadas por objetivos comuns.

Essa coordenação se torna ainda mais importante quando as empresas precisam decidir em um ambiente no qual diferentes mudanças acontecem ao mesmo tempo.

4. Resiliência não é prever tudo, é estar preparado para responder a mudanças simultâneas

Geopolítica, mudanças tarifárias, reforma tributária, volatilidade econômica e alterações no comportamento do consumidor adicionam novas camadas à gestão das cadeias. Sérgio Sampaio, Advisor e C-Level, chamou atenção para a simultaneidade desses movimentos. “Os desafios não vão acabar.” Quando diferentes eventos ocorrem ao mesmo tempo, surge um “impacto em cascata e não o impacto localizado”, tornando a recuperação mais complexa e exigindo gestão integrada. 

A mudança no cenário global também coloca em revisão algumas das premissas que orientaram as cadeias nas últimas décadas. 

“Partimos de um modelo de globalização muito baseado em eficiência, onde o modelo era o just-in-time, e hoje em dia estamos mais no just-in-case, ou seja, ter uma reserva, uma proteção”, enfatizou Pedro Renault, Economic Research Senior Vice President do Itaú BBA.

Antifrágil

Na Danone, Vinícius Pires, Global VP Operations, levou essa discussão um passo além ao trazer o conceito de antifragilidade. Enquanto uma cadeia resiliente consegue tolerar a incerteza e proteger valor diante de uma ruptura, a antifrágil é preparada para transformar a crise em oportunidade. 

“Quando você está em um estágio de antifragilidade, a crise e a incerteza trazem oportunidades para você sair melhor e mais forte do que você estava antes, temos exemplos nesse sentido. O que significa mais forte? Vender mais e com uma margem maior”, disse Vinícius.

Na prática, segundo ele, essa preparação passa por criar alternativas antes que a ruptura aconteça, com estratégias como dual sourcing, combinação de fornecedores globais e locais e redundância de capacidade. O executivo relatou situações em que concorrentes enfrentaram desabastecimento enquanto a Danone conseguiu continuar suprindo o mercado graças a escolhas que haviam sido planejadas antecipadamente.

Reforma tributária

A reforma tributária acrescentou outra variável. Um painel com Carlo Itani, Executive Director – Supply Chain & Operations da EY; Jorge Damião, Head of Supply Chain for Latin America da DSM-Firmenich; e Renata Fioravante, Senior Executive Director da Campari, reforçou que a preparação precisa ir além dos sistemas fiscais, alcançando malha produtiva e logística, fornecedores e áreas comerciais.

Na LDC, Renato Campos destacou que respostas a restrições logísticas devem gerar capacidades permanentes de planejamento integrado, preparando a organização para futuras ocorrências.

Ser resiliente, portanto, não significa conseguir prever todas as rupturas, mas estar preparado para decidir quando elas ocorrerem. E essa preparação também passa por uma escolha fundamental: diante de tantas variáveis, o que a cadeia deve priorizar? 

Os debates mostraram que eficiência já não pode ser medida apenas por custo ou velocidade. O valor entregue ao cliente e ao negócio também precisa entrar nessa equação.

5. Mais rápido nem sempre significa melhor

Outro conceito revisitado durante o simpósio foi o de eficiência. Os cases mostraram que velocidade, custo e produtividade precisam ser analisados junto com experiência do cliente, previsibilidade e proposta de valor. 

Na Amazon, Felipe Moraes, Supply Chain & Integration Executive Director, provocou: 

“O principal ponto relacionado à entrega rápida não é sobre velocidade. É sobre entender qual a conveniência que o nosso cliente espera para aquele determinado produto.” A previsibilidade também faz parte dessa experiência. “Não adianta entregar rápido. Se não tiver uma boa experiência, não terá previsibilidade”.

Essa discussão sobre eficiência também passa por entender quanto custa, de fato, atender cada cliente. Na Profarma, que opera uma cadeia com mais de 54 mil clientes e 18 mil SKUs ativos, o desafio ganha uma camada adicional pela velocidade da operação: uma farmácia pode fazer um pedido à noite e precisar receber os medicamentos até o meio-dia seguinte.

Para enxergar a rentabilidade para além da margem bruta, a companhia estruturou uma metodologia de custo de servir (CTS) capaz de abrir os custos por cliente, produto, rota e centro de distribuição. A análise considera componentes como frete, funcionários, estrutura, vendas, overhead e sistemas, permitindo identificar quanto cada operação efetivamente contribui para o resultado.

A partir dessa visão, a Profarma passou a tomar decisões concretas em diferentes pontos da cadeia. “Foram 1.500 produtos que tiramos do portfólio, porque estavam gerando uma margem ruim. Revisamos 30% das nossas rotas. Hoje temos a garantia que 100% da nossa lista de clientes estão mapeados e eu sei a margem de cada um deles. São 54 mil clientes que nós temos na nossa base, eu consigo mapear exatamente a margem que cada um está deixando”, afirmou Fábio Porfírio, CFO e COO do Grupo Profarma.

O case mostra que eficiência não significa simplesmente cortar custos. Significa entender onde o valor é criado ou perdido na cadeia e usar essa informação para ajustar decisões comerciais e operacionais sem perder de vista o nível de serviço.

Operação omnichannel 

No Grupo Boticário, a velocidade na entrega aparece como consequência de uma operação omnichannel estruturada para conectar planejamento, estoques, canais e parceiros. As lojas passaram a funcionar também como hubs logísticos, permitindo que pedidos sejam atendidos pelo ponto mais próximo do consumidor, enquanto a gestão unificada permite movimentar estoques entre diferentes canais.

Mas, para Uibira Bernardi, Diretor Executivo de Logística do Grupo Boticário, o fator determinante dessa operação não está apenas na tecnologia. “Tudo isso que trouxemos aqui tem muita tecnologia por trás, tem muita IA, mas o mais importante aqui, para dar certo, foi o processo. Uma decisão individual de uma área tocada por fora do processo mata tudo isso”.

Os exemplos mostram que eficiência não tem uma única definição: pode significar velocidade, frescor, previsibilidade, disponibilidade ou nível de serviço. O ponto de partida é entender qual valor a cadeia precisa entregar.

E, afinal, o que significa “orquestrar a complexidade”? 

Os dois dias de evento mostraram que não existe uma única resposta. 

Orquestrar pode significar integrar áreas, usar melhor os dados, incorporar inteligência artificial, rever a governança ou equilibrar eficiência e resiliência. Em comum, está a necessidade de tomar decisões olhando para além de uma única etapa da cadeia.

Esse talvez esse seja o principal aprendizado do 40º Simpósio Supply Chain: a complexidade não pode ser eliminada, precisa ser coordenada. 

Como resumiu Renato Campos da LDC: “unifique dados, tecnologias e pessoas para tomar decisões mais inteligentes.”

Sua cadeia está preparada para orquestrar a próxima transformação? 

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