Se a IA vira copiloto, o que passa a diferenciar o profissional de supply chain?

Inteligência artificial, agentes autônomos, automação, sistemas de planejamento e análise de dados estão transformando não apenas a forma como as cadeias de suprimentos operam, mas também as competências exigidas de quem trabalha na área.

Se algoritmos conseguem analisar grandes volumes de dados, identificar padrões, sinalizar problemas e até executar parte das  tarefas operacionais, onde está o valor do profissional de supply chain?

Os cases apresentados no 40º Simpósio Supply Chain, evento anual promovido pela CICLO Academy, ajudam a responder essa pergunta. O profissional não deixa de ser necessário com o avanço da tecnologia na cadeia. Ao contrário: ele passa a ser exigido em dimensões que envolvem conhecimento do negócio, capacidade de interpretar contexto, domínio dos processos, interação com tecnologia, visão de ponta a ponta e habilidade para conectar diferentes áreas em torno de uma decisão.

Como resumiu Fábio Ikemori, Diretor de Operações Logísticas do Mercado Livre Brasil:

“Estamos vivendo um movimento de mudança muito rápido e, com a inteligência artificial, isso tem se intensificado ainda mais. É fundamental que a gente se conecte, esteja atento, se prepare e se eduque para conseguir acompanhar esse movimento de mudança”.

A partir dos cases apresentados no Simpósio, vamos reunir neste conteúdo algumas das competências que ganham importância em um supply chain cada vez mais automatizado – e os desafios que essa transformação traz para a formação dos profissionais. 

Quem vai fazer a ponte entre o negócio e a tecnologia?

A transformação digital do supply chain não está criando apenas novas ferramentas. Ela também começa a mudar a composição das equipes e as competências necessárias para conectar tecnologia, operação e estratégia.

Na  IFF, essa mudança já aparece na própria estrutura da organização. A companhia identificou que precisaria incorporar conhecimentos que não estavam necessariamente presentes nas estruturas tradicionais de supply chain.

“A gente entende que, para suportar a transformação, precisamos criar algumas funções específicas. Contratamos uma série de cientistas de dados, investimos na parte de engenharia de dados. Uma parte importante da transformação é o investimento em profissional específico de gestão de mudança”, explicou Fábio Magalhães, Global Director SC Center of Excellence da IFF.

Além dessas competências, a estrutura passou a contar com recursos de PMO (Project Management Office, ou Escritório de Gerenciamento de Projetos) e Scrum Masters. A companhia também criou Centros de Excelência para funções como demand planning, supply planning, logística, trade compliance, gestão de riscos e customer service. Mas um aspecto chama atenção: além das novas competências digitais, a IFF buscou levar para essa estrutura pessoas que já conheciam profundamente a operação.

O tradutor do negócio

Segundo os palestrantes, é dessa combinação que surge uma competência que tende a ganhar relevância: a capacidade de traduzir necessidades do negócio para as áreas de tecnologia — o que a IFF chama de Business Translation.

“Atraímos muitos profissionais que vêm do negócio, que já foram planejadores, já trabalharam no dia a dia. Chamamos eles de Subject Matter Experts, ou SMEs. São os profissionais que estão lá no dia a dia junto com o usuário final e nos projetos fazendo algo extremamente importante que é a tradução. Business Translation é a tradução do que o business realmente precisa”, explicou Magalhães.

Segundo ele, esses profissionais funcionam como uma ponte: entendem o que o negócio precisa e conseguem traduzir essa necessidade para a área técnica, TI e consultorias, contribuindo para que a solução tecnológica responda a um problema real e gere valor.

O exemplo ajuda a desmontar uma interpretação comum sobre o futuro das carreiras em supply chain: nem todo profissional precisará se tornar cientista de dados ou programador. O que tende a ganhar importância, segundo os palestrantes,é a capacidade de dialogar com essas áreas, formular corretamente um problema, entender possibilidades e limitações da tecnologia e conectar a solução ao negócio.

Conhecer tecnologia não basta: é preciso entender o negócio

A experiência da IFF traz outro ponto importante para entender como o perfil profissional está mudando: quanto mais a tecnologia assume tarefas de análise e diagnóstico, maior pode ser o espaço para o profissional se aproximar do negócio.

A companhia já automatiza diferentes processos transacionais. Globalmente, quase 50% das ordens de venda passam pela tecnologia SAP BTP, que também é utilizada em atividades relacionadas a ordens de compra e scheduling de produção. A próxima etapa inclui o uso de inteligência artificial para criar agentes com maior autonomia no planejamento.

A expectativa é retirar dos planejadores parte do trabalho de diagnóstico para que possam dedicar mais tempo àquilo que os modelos não necessariamente conseguem capturar.

“O agente de IA tira muito dessa parte de diagnóstico que os planejadores têm que fazer e acaba liberando um pouco mais de tempo para ter mais contato com o negócio e capturar esse tipo de cultura de mercado, de negócio”, explicou Magalhães.

Em vez de concentrar sua atuação em gerar e interpretar informações operacionais, o planejador passa a ter mais espaço para entender fatores externos, comportamento de mercado e particularidades do negócio que não estão necessariamente estruturados nos dados.

Nesse cenário, conhecer a ferramenta deixa de ser suficiente. O diferencial está também em saber acrescentar contexto àquilo que ela entrega.

Isso ajuda a reposicionar a própria discussão sobre capacitação para IA no supply chain. Não se trata apenas de ensinar profissionais a utilizar novas soluções, mas de desenvolver a capacidade de fazer perguntas, interpretar respostas, reconhecer limitações e conectar uma recomendação tecnológica à realidade do negócio.

Quando a máquina assume a rotina, o humano sobe de camada

Se a IFF mostra como a automação pode mudar o trabalho do planejador, a Americanas ajuda a visualizar como essa divisão entre tecnologia e pessoas pode acontecer dentro de um processo operacional.

Em uma operação que envolve mais de 300 fornecedores e cerca de 10 mil pedidos de compra por mês, a companhia desenvolveu dois agentes autônomos para apoiar o agendamento das entregas nos centros de distribuição. 

Um deles atua dentro da própria operação: agrupa os pedidos de cada fornecedor, calcula a capacidade dos centros de distribuição, identifica o tipo de carga, define os slots disponíveis e cria as agendas diretamente no ERP. O outro faz a interface com os fornecedores, conduzindo a negociação do agendamento em linguagem natural.

O desenho apresentado por Fábio Bonotti, Diretor de Supply da Americanas, estabelece também em que ponto termina a autonomia do agente e começa a atuação humana.

“Com os agentes assumindo a primeira camada de tratamento das ocorrências, o analista passa a atuar em uma segunda camada de análise, voltada para problemas mais profundos, que exigem uma interferência humana. É nesse momento que ele consegue aplicar um nível maior de especialização e lidar melhor com situações que não são recorrentes.”

O case ajuda a tornar mais concreto o que significa dizer que a IA pode mudar — e não simplesmente eliminar — funções. Se a tecnologia assume situações recorrentes, a atuação humana se desloca para as exceções, ambiguidades e problemas que exigem maior especialização.

Porém, isso cria uma nova questão: se as pessoas deixam de executar parte das tarefas que historicamente ajudavam a formar sua experiência, como garantir que continuem desenvolvendo o repertório necessário para resolver justamente os problemas mais difíceis?

Automatizar sem desaprender é o novo desafio da capacitação

Essa foi uma das provocações trazidas por Ricardo Taborda, Managing Partner da 7D Analytics, ao falar sobre governança e inteligência artificial no supply chain. Entre os riscos associados à automação, Taborda chamou atenção para o que definiu como “atrofia cognitiva”: a possível perda gradual de conhecimento e capacidade  capacidade de análise à medida que determinadas atividades deixam de ser realizadas pelas pessoas.

“À medida que você tá fazendo tudo na automatização, você também está, de certa forma, perdendo conhecimento. Como que no futuro você vai ter líderes que vão ter essa experiência sobre o seu negócio se você não tem mais ninguém fazendo isso?”

A reflexão traz um paradoxo para o desenvolvimento de talentos. Automatizar tarefas repetitivas pode liberar profissionais para atividades mais estratégicas e aumentar a produtividade. No entanto, muitas dessas tarefas também faziam parte do caminho pelo qual alguém aprendia uma operação antes de assumir decisões mais complexas.

Se parte desse percurso desaparecer, as empresas também precisarão repensar como formar especialistas e futuros líderes de supply chain.

E o problema se torna ainda mais relevante quando a cadeia enfrenta situações que não estavam previstas nos modelos. Taborda lembrou que as organizações passaram nos últimos anos por diferentes rupturas e eventos inesperados. A dificuldade é que modelos são treinados predominantemente a partir de dados e padrões existentes, o que impõe desafios diante de situações inéditas ou eventos raros

“Os modelos são treinados com base naquilo que aconteceu, não com aquilo que vai acontecer. Deixar totalmente automático não vai te preparar para esses eventos raros – e se você não tem mais o conhecimento, como é que você vai reagir?”, disse Taborda.

Preservar a experiência acumulada pelas pessoas, portanto, não significa resistir à automação. Isso passa a ser parte da própria estratégia de capacitação e da governança da inteligência artificial.

A pergunta deixa de ser apenas quais atividades podem ser automatizadas e passa a incluir outra: quais conhecimentos precisam continuar sendo desenvolvidos pelas pessoas mesmo quando elas já não executam todas as etapas do processo?

De especialista da área a orquestrador do negócio

Toda essa mudança nos leva também a outra transformação no perfil profissional: o papel de supply chain passa a ultrapassar cada vez mais suas fronteiras funcionais.

Na Campari, Renata Fioravante, Senior Executive Director, apresentou justamente a passagem “da execução à orquestração”. O ponto de partida foi reconhecer que uma cadeia dividida em silos tem dificuldade para responder a decisões que atravessam diferentes áreas. A companhia começou, então, a trabalhar com menos fronteiras funcionais, mais times multifuncionais e uma visão end-to-end da operação.

O redesenho começou pelo consumidor e avançou pela cadeia: demanda, fornecedores, mão de obra, S&OP, marketing, comercial, vendas, order-to-cash e relacionamento com o cliente passaram a fazer parte de uma mesma discussão sobre como atingir os resultados desejados.

Essa visão exige um profissional capaz de olhar além do processo sob sua responsabilidade e entender como uma decisão repercute no restante do negócio.

“Você fica muito mais próximo do negócio. Assim, entende para onde a empresa está indo, quais os investimentos para os próximos seis meses, um ano, cinco anos, dez anos… Dessa forma você antecipa a sua cadeia”, afirmou Renata.

Segundo os palestrantes, a tecnologia pode ampliar a capacidade de analisar cenários e acelerar decisões, mas a orquestração exige também pessoas capazes de conectar interesses, áreas, horizontes de planejamento e objetivos diferentes.

Nesse contexto, o profissional deixa de ser apenas especialista em uma etapa da cadeia e passa a precisar compreender como supply chain participa da estratégia e do resultado da empresa.

Liderar supply chain também é coordenar outras funções

O case da Boehringer Ingelheim acrescenta outra competência a esse perfil: liderança para mobilizar conhecimentos que estão fora da própria área. Gabriel Serrão, Diretor Executivo de Supply Chain, apresentou a experiência da companhia diante de uma situação crítica relacionada ao abastecimento de vacinas.

A resposta envolveu mais do que capacidade produtiva e logística. Foi necessário avaliar questões regulatórias, qualidade, disponibilidade para atender um novo mercado sem desabastecer os demais e trabalhar de forma coordenada com especialistas internos e externos.

Para Serrão, situações como essa ajudam a mostrar que supply chain precisa assumir um papel de liderança transversal:

“O primeiro passo aqui como um líder de supply chain é realmente entender que nesses momentos o supply tem que ter um papel de liderança, ele tem que coordenar outras funções para ter uma implementação perfeita. Precisa se apoiar em outras áreas como regulatório, marketing, finanças, para conseguir liderar transformações como essa de forma ágil e resiliente”, explicou Serrão.

O exemplo ajuda a mostrar quais competências ganham importância nesse novo perfil do profissional de supply chain. 

Afinal, o que passa a valer mais no profissional de supply chain?

Os cases do 40º Simpósio Supply Chain mostram que não existe uma única competência capaz de preparar os profissionais para a transformação tecnológica. O que aparece é uma mudança na combinação de capacidades que ganha valor.

O novo perfil do profissional de supply chain, portanto, não é simplesmente o de alguém mais tecnológico. É o de quem consegue combinar:

• Domínio profundo da operação;
• Compreensão do negócio;
• Fluência digital;
• Pensamento crítico;
• Capacidade de tradução;
• Visão de ponta a ponta;
• Julgamento para lidar com exceções e incertezas;
• Liderança para atuar entre diferentes áreas.

Para as empresas, isso também muda a agenda de capacitação. Preparar equipes para trabalhar com inteligência artificial não significa apenas ensinar o uso de novas ferramentas. Significa repensar como desenvolver experiência, preservar conhecimento, criar novas competências e formar profissionais capazes de trabalhar com a tecnologia sem transferir para ela aquilo que continua sendo responsabilidade humana.

Como resumiu Ricardo Taborda ao final de sua apresentação: “a gente acredita que a IA é o melhor copiloto que a supply chain pode ter.”

Se a tecnologia assume cada vez mais funções de copiloto, o desafio das organizações passa a ser também formar profissionais preparados para ocupar o outro assento.

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